コロナ禍で大打撃を受けている、飲食業界。以前、日興フロッギーに登場したバルニバービも例外ではない。同社は全国に91店舗(2020年7月末時点)のカフェやレストランを展開し、チェーン化・マニュアル化に頼らない個性的な店づくりを特徴としている。業界の異端児・佐藤裕久社長は、コロナ時代をどう見ているのだろうか。
「食べ物で人を喜ばせる」 僕らの思いはコロナでも変わらない【前編】を読む
「借りられるお金を、全部借りろ」
現場のみんなは、全然へこたれてないですよ。もちろん、いままでのようにはいきません。デリバリーやテイクアウトをがんばってるけれど、目の前でお客さまが喜ぶ顔を見るのに比べたら、どこか心寂しい。それでもコロナが収束するまで、「自分たちらしさを貫いて、大変だけど笑っていようぜ」と、みんな思っているんじゃないかな。
僕はこういう性格なんで、現場には具合の悪いことも、包み隠さず伝えます。例えば、緊急事態宣言が出された4月、5月の売上は、前年に比べて半分以下に落ち込みました。解除後は路面店で8割近くまで戻りましたが、まだまだ余裕はありません。そういう情報を常に共有しています。
最悪の時期には、「これがもう半年続いたら、日本経済はもたないだろう」と話しました。でもこれは、悲観的なメッセージじゃありません。社会が崩壊するほどの事態になったら、われわれなんてひとたまりもない。でもそうならない限り、大丈夫。今回の試練は、これまでやってきた仕事の本質をあぶり出し、バルニバービを強くしてくれるだろう。だから前を向いて、一緒に生き延びよう。そう伝えました。
これまでも危機はありました。東日本大震災が発生した、2011年3月11日。われわれは、東京本部となる蔵前のビルのオープニングを4月1日に控えていた。かつてない震災被害に加え、福島第一原発の事故で、放射能汚染がどこまで広がるかわからない。そんな状況で職人さんたちが逃げていく中、ビルの工事が止まり、僕がやったことは2つでした。
1つは、関東にいる社員と、その家族が住める場所を確保すること。当時関東にいた社員は、100人弱くらいだったと思います。ざこ寝でもいいから、その全員が安全に住める場所を探す。そのことをまず優先しました。
もう1つは、関西で居抜き物件を探すこと。最悪、東京が放射能で汚染されたら、営業ましてや開業どころではありません。そうなったときに、社員が働く場所をつくっておかなければと思ったのです。
このように、経営者は常に最悪のシミュレーションを想定し、行動する責務を負っています。コロナショックでも、僕はそうしました。国内で市中感染が疑われる事例の増加をうけ、2月20日、すぐに経営会議を招集し、危機対応のための財務チームを発足。そこでファイナンス部門に、「借りられるお金、全額借りろ!」と指示しました。
最悪のシミュレーションとして、コロナは長期戦になると仮定しました。そうなったとき、お金はいくらあってもいい。「借りられるだけ全額」と言ってしまえば、金融機関がうちのいまの財務諸表を分析し、返済可能な額を貸してくれるだろう。だから安心して、「借りられるだけ全額」借りよう。それが、危機対応で最初に僕がやった仕事でした。
ウィキペディアのように知恵が集まった
たしかに、われわれのグループは店によって、業態から営業時間、メニュー、価格帯まで何もかも違う。店ごとに子会社化し、そのトップに運営から人事、給与に到るまで、大幅に権限を委ねているからです。いまは91店舗を運営し、経営者は30人弱。コロナ対応で僕は大きな指針だけを出し、具体的な方法は彼らに任せました。
そこで、何が起きたか。各経営者が自分の店を守るために懸命に動き、その情報を社内メーリングリストでどんどん共有しました。ある店の工夫に対し、他の店が「それいいじゃん!」「うちは無理だから、こうしよう」と、反応する。命がけの戦術が交換され、1人で考えるよりはるかに多いバリエーションが、はるかに速いスピードで集まっていきました。
そのうち、保健所への対応や法律上の制約など、各人の得意分野からの検証も始まりました。まるでウィキペディアのように、みんなの叡智が集まり、バージョンアップしていったのです。
各店の工夫により生まれたテイクアウト・デリバリーメニュー
これが指示待ちのトップダウンの組織だと、経営者が右往左往している間に時間が経ち、指示の伝達がうまくいかず、組織が混乱する。うちの場合はボトムアップに近いけど、下から上だけじゃなく、横にも連携がとれていた。まるでアメーバのように情報が増殖しながら、目的に向かって進んでいる感覚でした。
僕は以前のインタビューで、うちの組織を、志を同じくする者たちの同盟「ユニオン」と呼びました。チェーン化でも、マニュアル化でもなく、個々の力を最大限に発揮しながら、仲間として働く。創業以来、そんな挑戦を25年間ずっと続けてきました。その分散経営が、今回すごく生きた。
調子がいい時は、トップダウンでバーっと動く組織が強いかもしれない。でも、商売はいい時だけなんて、あり得ません。いい時もあれば悪い時もある。それをトータルで見たときに、効率は悪いかもしれませんが、各自が動ける組織が最終的には強い。現場での対応を見守りながら、僕はあらためて、仲間を誇りに思いました。
苦難こそ、成長の糧
おっしゃる通りです。逆にいうと、経営者なんて、苦難やトラブルがあったとき以外成長しません。もともと飲食店の経営は、リスクだらけ。食中毒やお客様とのやり取り、異常気象など、ふだんからたくさんのリスクを抱えていて、子会社のトップはその中で鍛えられます。それでも1つだけ、彼らがしていない経験があった。
それが、「借金」でした。
いままでは、本部が子会社に人件費を払い、利益をシェアする仕組みでした。ですから延々と赤字を出し続けない限り、資金はショートしません。どうしても赤字の店舗は、本部が貸し付けていた。しかし今回ばかりは、短期的に全店が赤字になってしまう。その赤字分は、金融機関からの借金でしのいでもらうことにしました。
これまでも、子会社のトップはみんな、かなりの裁量をもってがんばってきました。僕がびっくりするくらい優秀なリーダーもたくさん育っています。だけどやっぱり、身銭を切る経験をしないと、創業者の気持ちはわかりません。お金は降ってわいてくるものじゃない。一杯のコーヒーを売ることで、チャリンとしか入ってこない。そのことを学ぶ、またとない機会になっているのではないでしょうか。
コロナ流行後にオープンした、水辺のテラス付きレストラン「LAND_A」
追い込まれると、人は必死に考えます。自分の店を守るのは自分しかいないと思った瞬間、成長に向かう非常に強いエネルギーが生まれます。だからこの苦境を乗り越えたとき、仲間たちはそれぞれの経験から学び、さらに大きく成長しているはずです。
コロナによって世界中で多くの人が傷つき、命を落とされている。そんな憎むべきウイルスを、ありがたいなんて思いません。けれども、そのコロナと戦うわれわれの経験値を、決してマイナスにはしない。必ずプラスにして、未来に活かしていく。収束が宣言されたら、さらに進化したバルニバービを、胸を張ってお客さまに見ていただきたいですね。
人は、食べないと生きていけません。そのとき、ただお腹を満たすだけなら、テイクアウトやデリバリーでもいいでしょう。だけどやっぱり、気持ちのいいロケーションで、心あたたまる接客を受けて、特別な時間を過ごす外食という形態を、人々は求めている。少なくとも僕は、そう信じています。
この殺伐とした、苦しい、切ない、不安な時代に、ほんの一瞬の安らぎや喜びを与えられる場所がカフェであり、レストランである――。そんな自覚を持った飲食店として前を向いていきたいし、同じ業界の仲間にもがんばってほしいですね。
バルニバービ